Changer ou ne pas changer? 1re partie

Un trop grand nombre d’entreprises néglige le besoin de s’adapter au changement. Il est possible que toutes leurs raisons soient valides; les coûts élevés, la perturbation du travail, les périodes de chaos et d’incertitude, les succès antérieurs, la résistance, la peur, etc. Cela dit, dans l’environnement compétitif actuel, la capacité d’une entreprise de s’adapter au changement est essentielle à sa croissance. Le sujet des changements organisationnels est à la fois multidimensionnel et complexe. En vue de cette série blogues, nous examinerons l’impact qu’ont de profonds changements sur le développement d’entreprises.

L’impact à long terme de profonds changements

Le changement profond est plus fort que le changement graduel souvent mis en œuvre pour remédier aux symptômes plutôt qu’aux causes profondes de problèmes.
Le changement profond a pour but d’engendrer un changement évolutif à long terme. Il s’agit de s’engager dans un processus qui peut mener à des compétences organisationnelles et à un avantage concurrentiel uniques. Dans son livre Deep Change, Robert E. Quinn explique qu’une entreprise faisant face à un changement a deux choix : s’adapter ou mourir à petit feu. Les changements graduels mènent à des améliorations, sans pour autant entraîner de nouveaux comportements, susciter la motivation, stimuler la créativité et créer un sens du devoir. De nos jours, étant donné la vitesse du changement, on doit être courageux et faire face à l’inconnu, sans être entravé par des limites artificielles qui ne bénéficient plus à l’entreprise. Il faut prendre des risques pour découvrir son potentiel unique et s’aventurer dans l’inconnu to create what does not exist

Les réponses se trouvent hors de votre zone de confort

Il est évident que le coût du changement est élevé. Nous devons faire face à l’inconnu et lâcher prise sur le contrôle que l’on pense avoir. Le changement peut être pénible et mener à des résultats inattendus, lesquels ne sont pas toujours ceux que l’on voulait. En raison de ce coût élevé, peu de gens relèvent ce défi. La peur de sortir de sa zone de confort nous empêche d’aller de l’avant, endormi et constamment insatisfait, frustré et médiocre. Mais le prix qu’il faut payer quand on refuse de participer au processus de profonds changements, à mon avis, est nettement plus élevé. Selon Quinn, le prix est une mort à petit feu; une expérience qui crée des sentiments d’impuissance, de colère et d’épuisement professionnel au fur et à mesure qu’on se dirige vers les résultats dont on avait peur.

Sur une note personnelle, j’ai moi aussi dû choisir entre le changement profond et la mort à petit feu. J’étais jeune et je manquais de courage, alors je suis restée dans quelque chose qui me paraissait moins douloureux émotionnellement. En faisant cela, j’ai perdu ma passion, ma direction, mon sentiment d’identité et ma raison d’être, puis je n’arrivais tout simplement plus à vivre pleinement ma vie. Des années plus tard, une nouvelle occasion de choisir s’est présentée. J’ai alors réalisé que le profond changement que j’avais évité des années auparavant, quoiqu’il fut camouflé, était revenu me hanter. Cette fois-ci, j’ai choisi la voie du profond changement.

Cette première expérience consciente du profond changement m’a fait découvrir à quel point il stimule la croissance. Je ne dis pas qu’il est toujours facile pour moi de prendre des décisions qui vont secouer les choses et j’opte très souvent pour la solution facile. Lorsque les résultats ne sont pas ceux que j’aurais souhaité, je sais que je dois réévaluer ma situation. Ça fait partie de l’expérience humaine.

Ceux et celles qui, malgré leurs craintes, ont su poser un acte de foi pour explorer des terres inconnues ont atteint un niveau de confiance quant à leur capacité de faire face au changement. Ils ont tiré des leçons essentielles dans d’autres facettes de leurs vies professionnelles et personnelles. Ces agents de changement se trouvent à tous les niveaux, désireux de partager leurs connaissances sur le processus de mettre en place de profonds changements au sein de leur entreprise afin de l’améliorer.

J’ai travaillé pour un grand nombre d’organismes qui ont échoué, malgré leur volonté d’entreprendre ces profonds changements. C’est une expérience qui m’a permis de mieux comprendre les facteurs qui, à la base, expliquent le maintien solide du statu quo. Ces entreprises ont choisi la mort à petit feu. Celle-ci reflète la main-d’œuvre inchangée, le faible rendement, le manque d’innovation et le positionnement du produit.

Prendre son temps pour aller plus vite.

Les directeurs et les cadres recherchent une solution miracle pour que l’équipe tout entière puisse se concentrer sur les tâches quotidiennes. Beaucoup d’entre eux ont dit qu’ils n’ont pas le temps d’effectuer des changements, car ils sont trop occupés avec leur travail. Pourtant, remplir les exigences d’un marché changeant et compétitif fait partie intégrante du travail. Ils ne comprennent pas le fait qu’ignorer la nécessité de changer ne fait que reporter la crise imminente à l’horizon.

Le phénomène de la poursuite de la tâche relève du fait que l’on s’occupe avec des tâches qui nous donnent la fausse impression d’être productifs. Tant que nous travaillons fort et que nous accomplissons des tâches, nous avons l’impression d’avancer. Cela dit, nous passons à côté de quelque chose d’important quand nous enfouissons notre tête dans le sable avec le travail orienté tâches. Il est vrai qu’en suivant le modèle habituel, celui que nous avons toujours utilisé, nous nous sentons en contrôle et en sécurité. Ensuite, quand les résultats sont insatisfaisants, nous avons tendance à travailler plus fort et accomplir davantage de tâches. Lorsque cette stratégie fait défaut, nous ressentons un sentiment d’aliénation.

De plus, de nos jours, il est impossible pour un individu de régler les problèmes complexes auxquels nous faisons face. L’intelligence collective d’une entreprise est non négociable si on veut aller au-delà de la situation actuelle, pour ensuite innover.

Le profond changement doit commencer par le haut.
Confrontée à la possibilité de faillite, une des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé a elle aussi provoqué de profonds changements suite à des années de stagnation. Le facteur déterminant fut l’engagement du dirigeant principal envers le succès de sa compagnie de cinquante ans. Bien que consciente des difficultés provenant des changements imposés, elle était déterminée à aller de l’avant. Sa direction visionnaire a apporté de profonds changements et de l’innovation, lesquels ont assuré son l’avenir de l’entreprise.

Le profond changement demande une direction visionnaire ayant la capacité de toucher le cœur et l’esprit des gens à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque j’ai entrepris des changements en tant que directrice, j’ai compris l’importance de donner l’exemple et d’être modèle du changement. Il fallait que j’impose à mes employés uniquement ce que je m’étais déjà imposé. Ce style de direction rassemble les équipes, puis les motive à donner le meilleur d’eux-mêmes et à participer pleinement pour changer les choses.

Le profond changement doit commencer par le bas.

Lorsqu’on instaure de profonds changements dans une entreprise, le processus devient inévitablement personnel. Toute personne est guidée par ses croyances, ses craintes, son histoire et ses expériences. Celles-ci ont un impact sur qui elles sont et comment elles agissent. Quand il devient nécessaire d’entreprendre des changements profonds dans l’environnement de travail, chaque individu doit choisir s’il est prêt à relever le défi, non seulement du point de vue professionnel, mais sur le plan personnel aussi.

L’entreprise, composée d’individus, ne peut changer que lorsqu’il y a une transition collective. Les structures organisationnelles, dont la culture d’entreprise, la politique corporative, les tabous de la compagnie et les règles tacites ont un impact sur la capacité collective de changer. Afin de modifier les structures corporatives, il faut laisser place à une réflexion et un dialogue, puis créer de nouvelles normes.

Changer ou ne pas changer ?

Quoi qu’il y ait des raisons irréfutables de changer profondément, il est malheureusement rare qu’une entreprise se transforme volontairement par prévoyance. Souvent, c’est un choix que l’on fait quand on est désespéré et frustré. Ce choix perturbe le statu quo et demande un acte de foi et le courage de faire face à l’inconnu. Quoiqu’il n’y ait pas de garantie, les leçons qui en sont tirées sont inestimables et précieuses. En nous aventurant dans un terrain inconnu, nous laissons place à la possibilité de créer une nouvelle vision. Nous devons prendre des décisions et maîtriser des connaissances qui nous permettent de croître. Ce puissant processus nous inspire, puis nous fait sentir centré et en contrôle; il mène à l’innovation.

Alors pourquoi est-il alors si difficile d’entreprendre des changements, surtout quand ils sont profonds? Dans la deuxième partie de cette série, nous examinerons les raisons derrière la réticence qu’ont les entreprises face au profond changement, ainsi que celles qui expliquent leur maintien du statu quo.

Par Paola Graziani
Consultante principale
Altimum IMS

2018-06-21T13:35:03+00:00

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